Pourquoi la voie du management Produit n’est plus une fin en soi?

Qu’est-ce que le management?

Spoiler alert. Etre manager est un métier. Un vrai.

Soyons clairs, cela demande des compétences précises, tant en termes de hardskills que de softskills. Et ce ne sont pas toujours les mêmes que celles qui conditionnent le métier de PM.

Comme le dit si bien Arnaud :

Quand tu observes le métier de très près, tu comprends vraiment que quand c’est bien fait, c’est un quotidien !

On a donc posé la question à nos contributeurs et voici un petit tour d’horizon des compétences qu’ils ont ressorti pour être un bon manager:

1. La communication, LE sujet numéro 1 !

Ici il ne s’agit pas de simplement livrer un message top/down mais de savoir bien le transmettre et de l’adapter en fonction de son collaborateur.

Benoît nous l’affirme :

“En tant que manager tu es plus au service de l’autre que l’inverse. Tu dois faire en sorte qu’il soit dans les meilleures conditions pour bosser donc faire attention à ce que tu dis est important !”

2. Le leadership  !

Vaste sujet n’est-ce pas?

Certains vous diront que c’est inné, d’autres que ça peut s’acquérir avec l’expérience (🤨) , mais en tout cas, il en faut ! Mais seul, cela ne suffit pas pour être un bon manager , car cela se couple avec...

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3. La capacité à prendre de la hauteur et à bien organiser et anticiper !

Notamment pour :

• définir des objectifs et les suivre (pour rendre compte souvent, cela va sans dire)
• poser des méthodologies et processer
• déléguer (et contrôler 😉)
• clarifier et transmettre des savoirs et savoirs faire

Tout cela est très difficile à faire, surtout quand on passe de la réalisation au management ! Il faut changer d’état d’esprit et de manière de voir le produit et sa pratique, etc

4. Créer, recruter et développer une équipe.

C’est souvent la partie qu’on voit en premier mais c’est l’arbre qui cache la forêt !

👉🏽 Lorsqu’on doit construire une équipe de A à Z, il faut penser compétences, donc décomposer son produit, projeter sa roadmap pour aller chercher les bons profils qui se complèteront assez pour être hyper efficients !

Et recruter est un vrai métier, croyez nous, on le connait bien celui-ci !😅

Et ce n’est certainement pas une science exacte donc mieux vaut y accorder du temps et de l’énergie !

👉🏽 Lorsqu’on hérite d’une équipe, le challenge est autrement différent mais bien présent. Il faut adopter son équipe (et se faire adopter), prendre en compte l’historique pour propulser vers l’avenir (à méditer! ) et continuer à représenter le produit en interne et en transverse (de manière différente puisque vous l’êtes 😁)

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5. La gestion de l’équipe au quotidien .

Les tracas de chacun.e et les problèmes à gérer individuellement, les objectifs à définir et à suivre, les feedbacks à faire, les réponses à apporter (qu’on a pas toujours), les victoires à célébrer, les entretiens d’évaluation à faire, les évolutions salariales à défendre, etc bref ! Quelle que soit l’équipe, juniors, confirmés ou seniors, il y a forcément des actions à mener au quotidien avec plus ou moins d’intensité. Et c’est le manager le pilote de l’avion !

Et sinon? Il faut être disponible, patient, avoir de l’empathie, être diplomate, et résiliant. Il faut aussi avoir la capacité de défendre son équipe, de porter sa voie en transverse, de l’élever et même d’accepter que certains deviennent meilleurs que soi (c’est là qu’on voit qu’un manager est très bon 😉)

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Pourquoi ne pas avoir choisis de poursuivre cette voie?

Chacun a sa propre histoire.

Leur point commun? Ils ont tous managé et n’ont pas le souhait d’y retourner ou de continuer.

Arnaud a démarré sa carrière en tant que développeur. Il a évolué dans différentes structures jusqu’à devenir manager d’une équipe dev. Puis, quand il est devenu PM, il a lâché ce rôle pour se consacrer à son nouveau métier. Depuis, il n’a pas forcément eu l’opportunité de revenir vers le management, mais cela ne lui manque pas car il a vu un autre modèle que la voie royale du management.

“Tu peux avoir ton expertise, être le meilleur et être reconnu et épanoui dans ça.”

Arnaud nous l’affirme : “Chez Datadog, j’ai de la chance, les contributeurs individuels sont aussi reconnus que les managers”. Mais c’est loin d’être le cas partout.

Benoît quant à lui, a abandonné le management pour deux raisons principales:

• Le manque d’épanouissement dans son rôle de manager
• Quand il était sur des projets intéressants, ça devenait un frein car manager prend du temps, et c’est autant de temps qu’il ne passait pas à produire

“Ça faussait les relations - j’avais le sentiment que les gens me laissait choisir juste parce que j’étais le chef - je sentais une sorte de résignation.” se rappelle-t-il.

Matthieu est encore aujourd’hui dans son rôle de manager mais il est plutôt clair sur la suite pour lui: ce sera un rôle de PM expert / contributeur individuel.

“Je suis un bon leader, pas forcément le meilleur manager” nous explique-t-il avec beaucoup d’humilité.

Et on aime ça ! 😌

Selon lui, le leader va donner le cap, une vision, aider les équipes à l’atteindre. A cela pour être un bon manager, s’ajoute la gestion du day to day (et notamment lié aux compétences qu’on a cité plus haut).

“C’est important de dire que le management est un vrai métier, et pas juste un rôle.”

Après une carrière de PM et d’entrepreneuse en Roumanie d’où elle est originaire, et en France son pays d’adoption, Ana est aujourd’hui Lead PM chez Aircall. Son scope se rapproche beaucoup d’un poste de PM expert mais travaillant sur un sujet stratégique qui a vocation à prendre beaucoup d’envergure, elle sent bien que la question va se poser rapidement : devenir head of - et donc manager une équipe - pour continuer à évoluer. Or, même si accompagner des PMs ne lui déplait pas fondamentalement, elle sent que son épanouissement réside ailleurs.

"Ça prend de l’énergie et du temps de faire les reviews, le recrutement etc."

Aussi, Ana préfère se concentrer sur les sujets produit , là où elle sent avoir plus de valeur.

Ambroise, pour finir, est arrivé chez The Tribe en tant que PM après quelques années dans le conseil. Au bout de quelques temps et une croissance affirmée, on lui a proposé un rôle de COO pour aider à gérer les problèmes opérationnels et accompagner la montée en compétences des PMs. Il a pris le poste, de fait, n’était plus PM. Au bout de quelques temps,  il commence à se sentir moins légitime pour coacher les PMS alors qu’il est devenu manager.

“C’est un autre métier, je le vivais pas bien et j’avais envie de re faire de l’opérationnel”

Alors chez The Tribe, ils décident de faire un truc assez rare : abolir la hiérarchie opérationnelle en responsabilisant les PMs sur les processus de décision. Ambroise retrouve ainsi son métier de coeur et en même temps, ils inventent un nouveau modèle qui fonctionne vraiment bien.

C’est quoi un PM expert ou contributeur individuel (IC pour les anglophones)?

Etre expert ou individual contributor (IC) en product management c’est se concentrer sur son produit pour le faire grandir ! Contrairement au management où tu te concentres sur ton équipe qui elle, doit faire grandir le produit ! 🤓

Pour Arnaud, le niveau d’expertise vient de la connaissance du produit sur lequel tu es, de la plateforme, de ton marché, et de ta capacité à influencer . Le coaching/mentoring se fait ensuite de manière naturelle.

C’est donc opérer et réaliser : avoir les rennes sur son produit, être au clair sur pourquoi on fait les choses et comment on va le faire !

“Etre connecté à son produit c’est activer les leviers pour communiquer les bons éléments et dé risquer.” nous explique Matthieu.

“Le passage du quoi au comment doit être hyper cohérent ! Donc il faut nécessairement baigner dans le produit !”

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Pour Ana, certaines compétences d’un PM expert se rapprochent de celles d’un bon manager. Elle ne sont juste pas utilisées de la même manière.

Et on peut coacher et/ou mentorer tout en étant contributeur individuel ! Bah oui pourquoi pas?

Pour preuve, voici les compétences qui ressortent quand on fait le tour des supers PMs experts :

• Transmettre ses compétences : il faut être crédible et légitime en termes de compétences pour pouvoir accompagner les autres PMs sur son domaine d’expertise.
• Empathie et communication, deux atouts essentiels pour pouvoir faire du bon produit, et adapter le discours à chacun dans son individualité.
• Enfin le leadership encore et toujours, pour inspirer les autres et qu’ils croient en ce qu’ils font ! Car oui, être contributeur individuel ne veut surement pas dire qu’on ne travaille pas avec les autres ! Au contraire !

Intéressant tout cela.

‍Mais qu’en est-il de l’impact d’une telle décision sur sa carrière? 🤨

Car oui, avoir le courage de dire : je ne veux pas/plus manager ce n’est pas rien !

Ambroise en a rigolé dans un post ! Lorsque qu’il communique sur son changement de poste de COO à PM , Linkedin n’a pas proposé à son réseau de le féliciter alors que quelques mois plus tôt, il avait reçu des avalanches de messages de félicitations.

Pour Benoît il n’y a pas eu d’impact majeur mais quelques réflexions du style:

“Ah oui tiens c’est marrant que tu veuilles plus manager! C’est une évolution intéressante pourtant”.

Cependant il admet aussi en voir de plus en plus autour de lui avoir le même type d’envie

“Sur 6 de mes amis proches, seulement 1 veut faire du management”.

Pas énorme dis donc...

Malgré une société qui promeut malgré elle les parcours d’évolution verticaux, on constate que de plus en plus de personnes rêvent d’autre chose.

Matthieu nous confirme ce ressenti en nous confiant les retours qu’il a eu en partageant ses réflexions : “J’ai eu des échos positifs, de gens qui comprennent - bcp de CPOs partagent ce sentiment d’ailleurs.”

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En vrai, le problème principal réside autre part. Vous nous voyez venir non?

Le salaire et son évolution.💶

Car oui, l’expertise reste encore trop peu valorisée aujourd’hui. Et cela se voit dans les grilles de rémunération. C’est limpide et linéaire jusqu’à lead PM , et pouf ! Après si tu veux continuer à passer des paliers, tu dois devenir Head of Product sinon on ne sait plus dans quelle case te mettre ...”et ça fait désordre tu comprends ! Chez nous, on veut une égalité de traitement entre les membres de l’équipe, et bla et bla et bla.”

Oui c’est beau comme discours et très important. Mais en faisant cela, les entreprises oublient qu’elles font évoluer ceux qui veulent faire un autre métier : manager. Pour ceux qui veulent continuer à faire du produit, c’est compliqué voir parfois impossible. 😰

C’est systémique car le modèle d’évolution classique est pyramidale , alors c’est difficile d’en parler - la peur de ne plus évoluer vous tenaille le ventre !

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Alors du coup, que faire ?

C’est un combat qui mérite un collectif de gens convaincus ! Les choses ne vont pas évoluer du jour au lendemain mais c’est déjà en cours d’évolution forte et on voit déjà pas mal de boîtes de la Frenchtech proposer des systèmes hiérarchiques quasi plats (👋🏽 Alan et 360learning par exemple).

Dans ces boîtes, tout repose sur la culture interne: les PMs contributeurs individuels sont plutôt très bien payés, ils ont beaucoup de flexibilité dans leur organisation quotidienne et le fonctionnement global impose une hyper responsabilisation de chacun qui élève le niveau et donc l’implication (ils fixent eux-mêmes leurs OKRs quand même) !

De plus, certaines start-ups commencent à s’y mettre aussi en créant de vrais postes de Senior PM, individual contributor, pour accélérer avec de vrais bons profils sans pour autant se transformer en "mille-feuille managérial" dès le début (👋🏽 Finary & David Boucard Planel).

Et puis, on le sait, le monde du product français semble suivre la même trajectoire que la dynamique anglo-saxonne, de manière macro, certes, et avec 10 ans de retard c’est certains.

Mais à priori, on devrait arriver dans peu de temps à la création formelle de parcours IC bien définis et surtout valorisés ! Doucement mais sûrement.

En attendant , il y a d’autres parcours d’évolution possibles

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Quel parcours envisager?

Chez un product, on a coutume de discerner plusieurs “colorations”. On peut parler des 9 domaines du Product management déclinés par Thiga bien sur mais on ne s’étendra pas sur le sujet , ils en parlent très bien eux-mêmes !

Mais, ce n’est pas parce que les expertises existent qu’un PM ne doit pas être fullstack ! Par exemple, s’appuyer sur des analytics pour prendre des décisions devrait être un pré-requis 😋

Finalement être PM contributeur individuel c’est accepter de rester concentré sur son produit avant tout pour approfondir ses connaissances sur un sujet et les transmettre pour faire grandir les équipes. Ce n’est pas corrélé (malgré ce qu’on peut parfois lire) à une absence de responsabilité.

Comme le dit Ambroise :

“Je n’ai plus les même responsabilités aujourd’hui, mais j’en ai et elles ne sont pas portées par mon titre”

On le sait, les parcours d’experts sont très rares. Plus une entreprise grossit, et plus elle se structure en créant en priorité des postes de management.

Pourquoi ?

“Car ils sont trop focus sur la nécessité de contrôle et c’est dommage, déplore Ana”

Quand des parcours existent, ils s’arrêtent souvent au niveau Lead PM, et c’est tout. Parce que après on ne sait plus trop quoi proposer !

Et pourtant ! La tech pourrait s’inspirer des industries plus anciennes pour créer ses parcours. Par exemple, dans certaines boîtes de la micro-électronique, il existe des parcours d’évolution verticaux à trois branches qui co-existent en parallèle : le management, l’expertise, la gestion de projet.

Sans aller aussi loin, on pourrait imaginer deux parcours d’évolution (management et expertise) où finalement l’apport individuel est aussi bien valorisé que le management. Où dans l’autre sens, le management vu comme une expertise ... parmi d’autres !

Food for thought les amis 😉

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p.s.1 : pour aller plus loin, voici le résumé de notre Maestrix sur les parcours carrière où Camille Senior PM chez Play Play témoigne de sa décision d’arrêter le management !

p.s.2: pour aller encore plus loin, voici l'article sur les parcours carrière rédigés par Le Ticket, auquel nous avons contribué.

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