Nous échangeons avec beaucoup de fondateurs.trices ou CEOs qui se posent LA question.
Souvent parce qu'ils viennent de "lever" et que leur fonds leur demande de recruter, parfois parce qu'ils veulent se décharger un peu de la partie "delivery", ou bien parce que c'est "à la mode" de faire du Produit...Bref on constate que cela arrive trop rarement en raison d'une vraie volonté d'impulser une culture Produit dès le départ, et la plupart du temps assez tardivement dans le développement de la startup.
De manière sous-jacente arrivent de fait les questions suivantes:
- Quel est le meilleur moment?
- Quel type de profil dois-je recruter (PO, PM, Lead ou Head of...)?
- Que dois-je lâcher exactement? Mais si je me plante, quelles sont les impacts?
- Quid de ma culture Produit?
- etc...🤯
C'est là qu'on dit :
Posons nous quelques minutes pour comprendre déjà les avantages pour VOUS CEO qui nous lisez d'embaucher son premier PM.
Pour donner plus d'éclairage à la question, nous avons interrogé :
- Léa Berthelot qui fut la première PM (et première employée) chez Aiden.ai, aujourd'hui racheté par Twitter
- Olivier Courtois, ex CPO de Comet, qui fut souvent à l'origine ou à la tête des équipes Produit dans les différentes scaleups pour lesquelles il a travaillé (ManoMano ou Comet par exemple).
Et enfin nous avons échangé avec deux cofondateurs de la startup DataHawk:
- Isaac DUPLAN (CTO) et Sylvain PAGET (CPO).
Encore un grand MERCI à eux pour leur témoignage 🙏.
Reprenons les bases.
Pourquoi construire un bon produit avant de le commercialiser largement?
(on a tendance à trop faire l'inverse)
L'avantage n°1: explorer toutes ses possibilités et ne pas partir tête baissée dans le mauvais problème à résoudre. Ou sur la mauvaise cible. Ou pire passer à côté d'un autre problème non résolu sur un marché plus gros.
L'avantage n°2: industrialiser ensuite la commercialisation 😎 Le risque principal à vendre AVANT d'avoir un bon produit est de faire du spécifique, par client, et de ne pas déployer de vision. On devient alors soit trop fermé, soit trop ambitieux. Dans tous les cas, on n'aura pas exploré toutes les possibilités, et c'est bien dommage car à terme, la concurrence ne nous ratera pas !
Dans ce contexte, vous CEO êtes souvent le premier PM de votre start-up. Et c'est normal!
Votre objectif, avant d'embaucher est de "tester" votre idée Produit, de vous assurer d'abord qu'il va trouver ses utilisateurs, qu'il a un potentiel, bref, un futur.
C'est donc tout à fait légitime (et même recommandé) dans ce contexte de développer votre MVP sur la base des besoins et demandes de vos premiers clients. Ce sont eux qui vont garantir que l'argent va bien rentrer!
L'essentiel est de rester attentif aux signes objectifs qui vous diront "c'est le moment d'embaucher". Et bien entendu, les plus objectifs restent les chiffres.
A cet égard, Olivier Courtois, ex CPO de Comet nous explique qu'il y a souvent deux indicateurs principaux: l'augmentation du chiffre d'affaires et le taux de churn.
Qu'est-ce qu'un bon Produit nous direz-vous?
Evidemment, le meilleur produit pour vous est celui qui va satisfaire le plus d'utilisateurs possible! Mais pour en arriver là, il y a un peu de chemin. C'est aussi ça qui rend l'aventure sympa non? 😉 Alors armons nous de patience, et partons du principe que notre Produit de départ ne sera de toute façon qu'une petite partie de ce qu'il va devenir. C'est là qu'on parle d'un MVP (ou Minimum Viable Product). C'est l'idée d'avoir une solution minimale, peu ou pas développée qui va permettre de tester son impact sur la cible utilisateurs afin de mesurer sa proposition de valeur. Autrement dit: est-ce qu'on continue ou pas à investir, et si oui, comment?
Toute cette approche est basée sur des données très factuelles.
Quel est le rôle d'un Product Manager dans la construction d'un bon produit?
Pour Léa Berthelot il joue un rôle de
On s'explique.
Lorsqu'on créé un produit, il faut trouver son market fit. Cela nécessite d'établir des hypothèses, de les tester, de questionner ses personas, d'itérer, etc.
Mais ce n'est probablement pas la meilleure façon de sortir à terme le meilleur produit! Car on manque de recul, de process, d'une certaine manière on est trop dans l'émotion. Sans s'en rendre forcément compte. Et c'est le rôle du PM d'introduire tout cela, de garder "la tête froide" et d'injecter dès le début les bons réflexes pour construire un bon produit.
Trop souvent, quand la fonction Produit est créée dans une boîte, tout est déjà très complexe. Le COMEX garde précieusement la main dessus le plus longtemps possible et quand un PM ou CPO le reprend, il faut d'abord passer du temps à comprendre pourquoi telle ou telle décision a été prise (parfois il faut même demander aux développeurs d'aller "fouiller" des heures dans le code pour bien comprendre les tenants et aboutissants - dixit certains PMs échaudés 😅)
Bref vous l'aurez compris, en se penchant rapidement sur la méthode pour construire un bon produit, on GAGNE du temps in fine!
Et si moi CEO, ou co-fondateur, le Produit c'est "mon truc" , je souhaite garder le lead pour l'instant cela empêche-t-il d'impulser une vraie culture produit ?
Non bien entendu! L'un n'empêche pas l'autre! Il faut juste faire attention à bien garder en tête que faire du Produit c'est avant tout avoir une vision et une démarche, même court terme. Il faut donc que celle-ci soit posée et diffuser pour être comprise par tous.
Isaac et Sylvain de Datahawk en sont un très bon exemple!
Officiellement, ils ont chacun une "casquette" bien définie; mais en réalité Sylvain et Isaac se partagent la casquette CPO pour mieux incarner le Produit dans toutes les équipes.
Un vrai défi qu'ils assument et gèrent très bien, en reconnaissant tout de même qu'ils n'ont pas toujours la même vision mais que cela leur permet de se challenger davantage et d'aller de l'avant.
Bien entendu, cela nécessite une "synchronisation perpétuelle" pas toujours évidente mais les atouts sont plus nombreux, et ainsi cela leur a notamment permis de créer des rôles officieux de "PM" un peu partout chez Datahawk (aussi bien chez les dev qu'au business), que chacun acquiert par l'expérience.
Ils décrivent d'ailleurs leur approche produit comme étant opérée au "Feeling controlé", c'est-à-dire qu'au démarrage, ils se sont focalisés pour visualiser les vraies problèmes. Ils essaient au maximum de ne pas s'éparpiller, et de suivre leur roadmap.
Selon eux, la force de Datahawk pour faire fonctionner ce modèle c'est le lien très fort qui s'est créé entre l'engineering et le produit. Il n'y a aucun silo, ils itèrent sans cesse et ils fonctionnent beaucoup sous forme de MVP. Leur objectif n'étant pas tant de faire créer une "feature de qualité, mais bien que la feature existe".
Autre avantage de taille: leur 3e associé a une forte connaissance du métier. Ils ont décidé de ne pas faire beaucoup de research en plus.
Ce choix atypique est bien entendu difficilement réalisable partout. Et surtout, peu voire pas scalable.
Finalement leur processus de réflexion est le même que pour tous:
À quel moment j'embauche au Produit pour faire scaler mon organisation?
Aujourd'hui, ayant répondu à cette question, Isaac et Sylvain anticipent un recrutement au produit pour leur permettre de se dégager du temps et d'accélérer côté qualité.
La prochaine question à se poser sera donc: quel profil dois-je recruter? Entre head of Product et un Product Manager, leur coeur balance encore...🙃
Aussi, cher(e)s CEO- co-fondateur,
Vous l'aurez compris, il n'y a pas de moment clé pour lâcher son Produit. Il faut simplement "guetter" les signes et s'écouter objectivement une fois les bases posées et votre approche utilisateurs testée.
Selon Olivier Courtois, le CEO qui a du mal à laisser la main est un vrai phénomène: ça en dit plus sur les capacités à déléguer.
La vraie question à se poser est la suivante: "où ai-je le plus de valeur?".
De la réponse à cette question, vous saurez ainsi où mettre le curseur.
Et si vous avez besoin d'aide pour y voir plus clair , Pachamama est là 😉.
