Pour notre première interview dans la Product Sphère, nous avons rencontré Léa qui nous parlé de son expérience en tant que première Product Manager dans une start-up dès le démarrage de celle-ci. Et attention, élément complémentaire très intéressant: c'était sa première expérience pure produit!
Bonjour Léa, ravie d'échanger avec toi. Peux-tu te présenter en quelques mots?
Je m'appelle Léa, je suis Product Manager chez Twitter et je vis à Londres depuis 4 ans.
J'ai démarré ma carrière dans le conseil digital sur différents postes ayant une forte orientation client et data. Puis, j'ai eu l'opportunité de partir à Londres pour rejoindre Salesforce sur un poste d'account management.
En parallèle, j'ai rencontré Marie OUTTIER qui avait lancé Aiden en 2016 (un produit SaaS BtoB).
Après leur première levée de fonds en mars 2017, elle m'a proposé de les rejoindre sur un poste de PM/Marketing/Customer Success. Nous n'étions alors que 4, c'était le tout début de l'aventure, il y avait donc tout à faire ! 😅
Comment se décomposait ton scope?
Ayant eu précédemment un parcours orienté client, j'ai gardé pendant quelque temps le customer care. Puis nous avons embauché et j'ai pu déléguer cette dimension sur la partie opérationnelle pour me focaliser sur le Produit et le Marketing. Il y avait beaucoup de boulot et je découvrais le métier de PM.
Quelles sont les priorités d'actions produit que tu as ciblé au démarrage de la start-up?
Chez Aiden, nous cherchions encore notre market fit. Nous avions donc une vision très court terme, avec une roadmap à 3 mois plus qu'à 3 ans 😆
J'ai passé beaucoup de temps à comprendre les attentes et besoins de nos clients, a m'imprégner des technologies, des choix qui avaient été fait, du marché et de la concurrence. Mon objectif était d'avoir toutes les cartes en main!
Quelles sont les choses qui ont un impact mesurable à court terme ? Voilà le type de question qu'il faut se poser pour avancer vraiment au début.
Je ne crois pas au fait de faire une roadmap à 3 ans quand on a pas de PMF (*Product Market Fit).
A quel moment as-tu décidé d'élargir l'équipe produit?
Je suis restée seule PM quasiment jusqu'à mi-2019. Après, l'un des cofondateurs avait été Product chez Apple donc il m'a beaucoup aidée tout du long.
Justement, quel type de relation avais-tu avec tes fondateurs?
Marie et PJ m'avaient recrutée justement pour prendre en main le produit. Et les raisons étaient limpides!
Pour Marie, c'était bien trop important pour ne pas avoir quelqu'un de dédié spécifiquement à son développement.
Quant à PJ, le CTO, qui avait aussi cette casquette produit de par son parcours, sa position était claire: il m'a vite laissé prendre les rênes du produit et toute sa dimension opérationnelle. Notre collaboration s'est vraiment construite sur un échange de connaissances équilibré: il a joué un rôle de mentor pour moi en tant que PM et moi de mon côté, j'apportais ma connaissance du marché.
Il y avait un vrai bon état d'esprit, on travaillait en confiance et de manière très collaborative.
C'est très important, d'autant plus quand on est aussi peu nombreux!
A ton avis, quels sont les avantages d'arriver aussi tôt dans une aventure telle que celle-ci?
Clairement, le gros atout que tu as est l'impact en interne. Comme tu vis l'histoire et ses difficultés dès le démarrage, tu gagnes en crédibilité très rapidement, surtout quand comme moi, tu n'as pas "un background ingé" et que ton produit est très très "tech"!
C'est une vraie chance d'arriver tôt car cela permet de mettre en place des relations différentes, plus faciles probablement avec toute l'équipe.
Et cela impacte la manière dont on travaille sur le long terme.
Quels sont les plus gros challenges à affronter quand tu crées le produit au démarrage d'une start-up?
Première chose: garder en tête que tu priorises un produit et pas des lignes de code!
Certes, ça peut créer des tensions mais si tu crées quelque chose sur lequel tu peux avoir un vrai feedback, tu donnes une impulsion à ton produit.
Cela nécessite probablement une plus grande capacité à changer d'orientation, si on voit que ça ne marche pas par exemple, et de ne pas perdurer dans un sens qui ne fonctionne pas. Surtout quand on a pas encore de product market fit : tu n'as ni le temps ni l'argent pour coder sur des choses qui n'ont pas d'impact 😉.
Comment as-tu vécu l'évangélisation de la culture produit en interne? En arrivant aussi tôt, t'es-tu confrontée à des freins?
Pas des freins non. Mais un mot clé : l'empathie.
C'est vrai que ça peut créer des tensions avec les ingés car justement, la dynamique et les changements d'orientation dont tu as besoin au produit pour aboutir ne sont pas toujours perçus comme tel côté dev. Et je les comprends! Quand tu passes du temps à développer une feature et que finalement il faut tout jeter et recommencer, c'est frustrant! Tout réside dans le positionnement que tu as en tant que PM: s'il est bon dès le démarrage, les relations sont plus fluides.
Par exemple, je n'ai jamais déboulé en disant:
Généralement, je prends du temps avec eux, j'explique la situation en leur présentant le tableau complet qui, la plupart du temps, se résume à cela :
Et comme tu as des gens intelligents en face de toi, on avance!
Quels conseils donnerais-tu à des personnes qui sont ou s'apprêtent dans la même situation que toi?
- Éviter le piège de l'égo! Faire preuve d'humilité et ne pas arriver avec de grands concepts! Si les choses ne sont pas là c'est qu'il y a une raison 😏
- Être conscient que c'est du travail de fourmis 🐜🐜. Ça veut dire être stricte sur la manière dont on fait les tests courts, réduire le scope pour tester une hypothèse pour avancer plus rapidement (dans les petites structures), bref, ne pas vouloir TROP bien faire!
- Il faut aussi être prêt à se rendre utile et à "mettre les mains dans le cambouis". S'immerger dans les équipes autour de nous car il y a beaucoup de rôles pivots, avoir des relations avec les différentes ressources, et ne pas passer pour le "PM qui donne juste des ordres". Cela signifie qu'il faut comprendre les contraintes de chacun.e pour ne pas créer des frustrations générales, et identifier où sont les limites de chaque métier!
Qu'aurais-tu envie de dire à un fondateur qui a peur de lâcher les rênes de son produit?
Pour moi c'est un non sujet, car ce n'est pas une question de qui à l'aval sur quoi, mais plutôt comment travailler de manière collaborative autour du produit.
L'enjeu n'est pas de "lâcher" ou pas, mais de prendre conscience qu'on ne peut pas tout faire dans sa boîte et que ce n'est pas perdre le contrôle que d'embaucher un PM. Au contraire! C'est un garde fou qui a les pieds dans le concret et qui permet de faire un bon en avant plus rapide pour scaler son organisation!
Le tout est de trouver LA bonne personne pour faire le job…
